要学会在不裁员的情况下扭亏为盈

　　要学会在不裁员的情况下扭亏为盈说到企业的重建与复兴，许多企业家都会想到一大“常规手段”——人员调整，且认为这是不可避免的JDB电子官方网站。

　　而我则不同，在并购经营不善的企业后，我首先选择全盘负担对方的既有债务；然后重新审视其产品线，砍掉那些纯粹为了周转资金而保留的微利产品；并改变经营方针，以“创造高附加值”为优先；与此同时，我还会想办法削减事务性开支JDB电子官方网站，譬如与财务相关的催收款等，把这些一并交给爱丽思集团总部处理，从而避免相关经费的无谓浪费。

　　假如上述几点做到位，那么被并购的公司基本上能够“止血”，也有了扭亏为盈的可能性。在人事方面，我从不委派管理人员“空降”至被并购的公司，而是贯彻“自主、公开、透明”的原则，在公司内部公示经营状况的简报资料，使普通员工都能对公司现状一目了然。

　　我的目的很简单，无非想让被并购公司的员工拥有正确的认识——只要自己工作努力，公司就能够再创辉煌，自己也就不会失业，也不用重新找工作。这样一来，员工们就会与我同心同德，为了“创造高附加值”而切实努力。

　　有了并购CHITOSE的成功经验，接下来便驾轻就熟了JDB电子官方网站。2005年和2007年，我先后收购了当时新日本制铁株式会社旗下釜石制铁所的两大产品业务。

　　一个是一次性怀炉，另一个是除氧剂。我不仅收购了业务，还接纳了所有相关员工。通过这次收购，爱丽思集团的医药产品线得到了扩充。

　　Houtoku制椅公司曾经也是业内翘楚，其生产的宴会座椅做工精致、质感高档，曾经是各大宾馆和酒店的首选，拥有较高的市场份额。可随着时间的推移，其逐渐陷入业绩不振的泥潭。

　　2010年，公司老总找到我，经双方商讨，决定采取公开要约收购（Takeover Bid，TOB）的方式。于是Houtoku制椅公司先从股市摘牌，然后成为爱丽思集团的一员。

　　随着公司业务和规模的扩大，我也升级了IT管理系统，将大型计算机的数量增至2台。可由于经营形式的不断变化及业务内容的日益复杂，大型计算机每年的系统升级变得愈发费时费钱。

　　为了能够迅速改造用户端的系统体验，从1994年起，我开始着手普及电脑化办公，1996年正式实施。并购或收购过来的集团内企业亦不例外，我淘汰了他们的大型计算机，用办公电脑整合系统，最终实现了整个集团的低成本运营。

　　综上所述，通过一系列增强集团整体实力的经营举措，不到两三年，那些被并购或收购的企业便开始扭亏为盈，有的甚至创造了高达2位数的利润百分率。我亲眼见证了这些企业的“浴火重生”。在我看来，这是企业经营中的一个全新主题。

　　当然，对于企业管理大山健太郎还有更多的见解，在《爱丽思欧雅玛的经营理念》中有着详细的讲解和说明。

　　大山健太郎：1945年生于大阪，爱丽思集团会长。1964年，19岁继承父亲的承接塑料制品的代工厂；1971年实现企业转型，开发新产品成功“去代工化”；1991年将公司更名为“爱丽思欧雅玛”；2017年，爱丽思集团总销售额突破4200亿日元。

　　企业虽然遭遇了石油危机、泡沫经济破灭、雷曼事件和东日本大地震等一系列冲击，但大山健太郎作为企业家始终做到了“化危机为机遇”和使企业“在任何情况下都能盈利”。